Radu Meșa, 

Business Consultant

 

Nu avem o strategie” este una dintre cele mai comune plângeri pe care le-am auzit în timpul trainingurilor de management. Și nu este doar o experiență subiectivă, bazată pe un grup limitat de manageri. Există sute de cărți, studii și articole publicate de experți din întreaga lume care susțin că majoritatea organizațiilor nu au o strategie.

 

Dacă luăm această afirmație ca fiind adevărată, situația este surprinzătoare, plină de ironie și îngrijorătoare în același timp. Surprinzătoare, pentru că o căutare pe această temă pe amazon.com returnează peste 60.000 de rezultate, iar una pe google.com – peste 1 miliard. Ironică, de considerăm că, inclusiv după 30 de ani de la observația revistei The Economist că „Nimeni nu știe cu adevărat ce este strategia”, situația nu s-a schimbat. Îngrijorătoare, pentru că „strategia” este bijuteria coroanei consultanței de management și este considerată o industrie de 50 de miliarde de dolari.

Nu voi face o analiză cu privire la motivele pentru care ne aflăm în această situație, cine are dreptate sau greșește sau care este definiția corectă a strategiei (cea a lui Porter, desigur, dar acest subiect este mai potrivit pentru o lucrare de doctorat decât pentru un articol).

Scopul acestui articol este să aud mai rar din partea oamenilor din organizații „Nu avem o strategie”. Acest lucru poate fi ușor realizat doar prin clarificarea terminologiei.

OBIECTIVE ȘI STRATEGII

Unul dintre primele lucruri pe care le facem atunci când planificăm orice este să stabilim obiectivele și strategiile. Desigur, există diferențe când planificăm o excursie față de transformarea unei organizații de miliarde de dolari, dar procesul general este același. Trebuie să definim obiectivele și strategiile pentru a stabili direcția.

Nu am întâlnit încă pe nimeni care să nu știe diferența dintre un obiectiv și o strategie. Toată lumea este de acord că obiectivul reprezintă CE dorim să realizăm, iar strategia determină CUM ajungem acolo. Cu toate acestea, practica dezvăluie câteva probleme, în special atunci când sunt implicate organizații mari.

CÂND APARE CONFUZIA?

De-a lungul anilor, am văzut o mulțime de slide-uri PowerPoint intitulate „Strategia” care conțin expresii precum: „să devenim lider în inovație”, „să fim compania favorită a lui x sau y”, „să creștem satisfacția clienților”, „să îmbunătățim retenția angajaților”, „să vindem către întreprinderi mari”, „să ne extindem în străinătate”, „să ne concentrăm pe piețele în creștere”, „să dezvoltăm competențele de leadership” etc. Din păcate, toate acestea sunt doar obiective sau piețe țintă, nu strategii.

Acest lucru se întâmplă pentru că majoritatea vede strategia ca pe un traseu, o cale. Dar pentru majoritatea traseelor există mai multe modalități de a ajunge de la A la B și de la B la C etc. Deci, dacă le spunem oamenilor că strategia pentru a trece de la A la C este prin intermediul lui B, probabil că vor spune „nu avem o strategie”, deoarece nu este clar încă ce trebuie să facă pentru a ajunge de la A la B și de la B la C.

Este bine să definim traseul și, probabil, este necesar în cele mai multe situații. Dar traseul nu este echivalent cu strategia. Dacă este confundat cu strategia, atunci nu va exista nicio strategie, pentru că deja se consideră ca fiind definită.

Imaginați-vă că obiectivul este să ajungem pe vârful unui munte împreună cu o echipă. Există alte trei echipe care au același obiectiv, iar echipa care ajunge prima pe vârf câștigă un premiu.

Dacă folosesc definiția „traseu este egal cu strategie”, aș putea spune „Strategia noastră este să ajungem mai întâi la punctul A și de acolo la vârf”. Acesta ar fi traseul. Dar echipa tot nu ar avea nicio idee cum să ajungă la punctul A și de acolo spre vârf. Ar putea exista mai multe modalități de a parcurge fiecare etapă. Putem adăuga mai multe puncte de control, dar întrebarea rămâne. Cum se trece de la un punct la altul?

Așa că să uităm de traseu și, înainte de a continua, vă rog să vă gândiți la cel puțin trei modalități diferite de a aduce echipa pe vârful muntelui pentru a câștiga premiul.

 

COMPORTAMENTUL ESTE CEL CARE CONTEAZĂ

Lista mea include drumeție, escaladă, zbor cu elicopterul și sărit cu parașuta dintr-un avion. Aș putea adăuga teleportarea, dar încă nu avem tehnologia necesară. Aș putea chiar să le combin. Drumeția până la punctul A și de acolo escaladarea până la vârf.

Ideea este că drumeția, escalada, zborul și săritul cu parașuta reprezinta strategii posibile.

Definirea strategiei ca un comportament, nu ca traseu, aduce claritate grupului. Acum este clar CUM ajungem acolo (de exemplu, escaladă).

Deci, strategia este comportamentul ales. Mai specific, este comportamentul pe care îl alegem pentru a depăși dificultățile și a atinge obiectivul.

Strategia nu este un sinonim pentru comportament, dar ar trebui întotdeauna să fie un comportament. Comportamentul este o etichetă pe care o folosim pentru a defini un set de acțiuni pe care un organism le întreprinde ca răspuns la stimulare. Deci, comportamentul nu este neapărat o strategie. De exemplu, oamenii au observat că există o reacție fizică specifică la un context amuzant și au numit-o „râs”. Dacă cineva mă întreabă ce fac, pot spune că râd la un articol despre strategie și în acest caz este doar o descriere a comportamentului meu.

Dar poate fi o strategie în anumite contexte. De exemplu, trebuie să transmit încredere (obiectivul) în timpul unei prezentări, dar sunt emoționat (provocarea). Deci, aș putea folosi râsul ca strategie pentru a da impresia publicului că nu sunt emoționat. 

Cel mai probabil, orice comportament pe care îl găsim în dicționar poate fi folosit ca strategie pentru a depăși o provocare specifică și a atinge un obiectiv.

Unii ar putea spune: comportamentele reprezintă „tactici” și strategia = traseu + tactici. Dar acest lucru nu este de ajutor, deoarece traseul depinde de comportamentul general. Gândiți-vă cât de diferit poate fi un traseu către vârful muntelui în funcție de comportamentul general pe care îl alegeți.

Putem privi strategia ca fiind comportamentul de cel mai înalt nivel și tactica, drept subcomportamente.

În cazul în care comportamentul general este definit ca escaladare, atunci tactica se referă la modurile în care îl operaționalizăm. În acest exemplu ar putea să se refere la „escaladarea tradițională” sau „escaladarea cu ajutor”.

Dar dacă obiectivul este „să escaladăm cu întreaga echipă până la vârf” și provocarea este că unii nu sunt bine pregătiți, am putea spune că strategia este „escaladarea cu ajutor” și apoi să operaționalizăm acel „comportament general” definind obiective și tactici.

Deci, strategia este întotdeauna comportamentul general.

 

DIFICULTĂȚILE FORMULĂRII STRATEGIEI CA UN COMPORTAMENT

Să ne întoarcem la afirmația că „majoritatea organizațiilor nu au o strategie”. Este în mod real adevărată? Cum a fost măsurată? Dacă este adevărată, cum putem explica succesul atâtor organizații de atâția ani?

Din experiența mea, atunci când oamenii se plâng de lipsa strategiei, întotdeauna a fost justificat. Dar nu era atât de mult „nu avem o strategie”, cât „nu știm care este strategia” sau „pare că există strategii contradictorii”.

Pentru a înțelege ce se întâmplă în majoritatea organizațiilor, să ne întoarcem la scenariul cu echipa care trebuie să ajungă pe vârful unui munte. Imaginați-vă că nici unul dintre membrii echipei nu a auzit niciodată de drumeție, escaladă, zbor sau sărit cu parașuta dintr-un avion. Dar toți știu cum să meargă pe jos.

După ce se dă obiectivul, membrii echipei vor veni cu un traseu, deoarece comportamentul pe care fiecare se bazează este mersul pe jos. Singurele decizii care trebuie luate se referă la traseu, deoarece strategia (comportamentul) este implicită.

Dar imaginați-vă că persoana responsabilă de achiziționarea echipamentului crede că escaladarea este mult mai eficientă decât drumeția pe muntele respectiv și nimeni nu îi spune strategia aleasă. Echipa va face o drumeție în echipament de escaladă. Și dacă, dintr-un motiv oarecare, celelalte echipe nu reușesc să performeze mai bine, va câștiga premiul.

Această analogie descrie precis ce se întâmplă în toate organizațiile. Majoritatea celor de succes au început cu una sau mai multe persoane care aveau o strategie mai mult sau mai puțin implicită. Organizația a crescut pentru o perioadă mai scurtă sau mai lungă pentru că fiecare persoană nouă care s-a alăturat a înțeles comportamentul general și a contribuit.

Cu toate acestea, cu cât vin mai multe persoane și cu cât pleacă unele persoane cheie, strategia implicită devine neclară pentru noii angajați. Plângerile despre lipsa strategiei sau existența strategiilor contradictorii cresc, iar organizația devine tot mai puțin eficientă. În funcție de factori precum progresul tehnologic, industria, resursele și dimensiunea, organizația se chinuie pentru o perioadă mai scurtă sau mai lungă.

Apoi, majoritatea dispar, dar unele sunt transformate de lideri competenți și devin din nou de succes pentru o perioadă.

Toate cele de mai sus se întâmplă pentru că este dificil de exprimat strategia unei organizații ca un comportament.

Imaginați-vă că termenul „escaladare” nu există și trebuie să comunicați unui grup de oameni care nu au escaladat niciodată strategia. Puteți face asta cu un rând pe un slide PowerPoint? În unele cazuri și la anumite niveluri este posibil (de exemplu, „strategia noastră este „cross-selling”; și speranța că toți în organizație știu ce înseamnă asta), dar de cele mai multe ori necesită multe descrieri și explicații. 

Mult mai dificil decât să exprimăm și să descriem un comportament al unei organizații este să-l imaginăm. Cine poate să-și imagineze cum fiecare dintre rolurile dintr-o organizație se coordonează într-un mod care generează un avantaj competitiv este un maestru în strategie de afaceri.

Oricum, indiferent de definiția strategiei pe care preferați să o utilizați, dacă adăugați la plan nu doar obiectivele și resursele, ci și provocările legate de atingerea acestor obiective și comportamentele alese pentru a le depăși nu va exista nimeni în organizație care să se plângă de lipsa strategiei.