Contributor: Magor Csibi, Head of Leadership & Organizational Culture Practice
A existat un curent care a dominat scena de leadership și care a pus o amprentă decisivă asupra modelelor de lideri pe care îi vedem astăzi în organizațiile noastre. Acest model promova oameni puternici, carismatici, determinați, concentrați pe rezultate și incapabili să arate vreun dubiu sau semne de slăbiciune.
Îi vedeam pe acești oameni pe copertele revistelor de business, în costume scumpe, în poziții agresive, dominatoare, sub titluri de tipul: Leadershipul nu se învață. Liderul se naște.
Acest model are sens într-o paradigmă în care presupunem că oamenii sunt leneși din fire și ar face orice ca să evite munca, iar rolul managerului și al leadershipului este să-i facă pe aceștia să lucreze. Tot în această logică devine firesc să numim oamenii „resurse”.
Dar în momentul în care încep să-i vadă ca pe ființe umane – cu povești personale, cu emoții, cu vise, ambiții și valori – astfel de lideri ajung să creeze cel puțin la fel de multe probleme pe cât încearcă să rezolve.
Liderul carismatic, autoritar și invulnerabil are sens doar în culturi organizaționale bazate pe control și frică. Un lider echilibrat nu se uită temător în urmă, nu crede că echipa vrea să-i ia locul și nu simte nevoia să demonstreze ceva în fiecare clipă.
Invulnerabilitatea vine din frică. Egoul supradimensionat vine din nesiguranță. Și spun asta nu din studii, ci din experiență personală.
Toată viața mea a fost construită pe fundamentele unei culturi care pune un accent exagerat pe competitivitate și pe perfecționism.
Zecele nu are valoare dacă și alt coleg de clasă are zece. Perfecțiunea nu este suficientă decât dacă aceasta te plasează deasupra celorlalți.
Și, cel mai important, nu meriți atenție, apreciere sau iubire dacă nu obții nota perfectă și locul 1.
În acest mindset, oamenii te remarcă, iar colegii te apreciază, apropiații te iubesc – doar dacă dovedești permanent că meriți. Iar dovada trebuie să vină cu performanță maximă și cu depășirea celor din jur.
O conștiință construită pe astfel de credințe și comportamente nu are cum să perceapă vulnerabilitatea decât ca pe o amenințare. Narațiunea personală îți va transmite că în momentul în care arăți un moment de slăbiciune, cei din jurul tău vor mirosi „sângele” și vor încerca să-ți ia locul.
Problema este că această abordare alimentează neîncrederea între oamenii din organizații. Atunci când nu ne arătăm autentic, realizăm că jucăm un joc cu sumă zero, în care fiecare încearcă să se expună doar atât cât este convenabil. Într-o astfel de cultură nu pot exista conexiuni reale între oameni, iar relațiile devin tranzacționale.
De-a lungul carierei mele, probabil cea mai mare nevoie, ca lider, a fost să creez conexiuni reale cu oamenii din jur și să mă simt apreciat. Dar, fiind prins în mentalitatea invulnerabilității, am încercat să obțin aceste lucruri prin rezultate, prin realizări și printr-o ultra competitivitate care mă făcea să intru în competiție mai ales cu cei de care voiam, de fapt, să mă apropii.
În ciuda rezultatelor, a realizărilor și a câștigurilor – reale sau imaginare – nici calitatea vieții mele, nici conexiunile, nici organizațiile din care făceam parte nu deveneau ceea ce visam.
Nu am renunțat la armură ca un act de curaj, ci din necesitate. Într-o cultură nouă, pe un continent complet diferit de-al nostru, m-am trezit că nu mai am toate răspunsurile, că nu mai pot veni doar eu cu ideile, că nu știu ce să le spun oamenilor să facă. Și întreținerea aparenței că, de fapt, știu toate aceste lucruri a început să mă coste scump: nopți nedormite, anxietate cronică și un sindrom al impostorului la cele mai înalte cote.
Culmea este că în momentul în care mi-am înfruntat cea mai mare frică – acea de a mă arăta vulnerabil – am început să nu mă mai tem. Nu doar că relațiile cu colegii nu s-au deteriorat, ci, din contră, au devenit autentice. Nu doar că performanța nu s-a prăbușit, ci oamenii au început să performeze la un nivel la care nimeni nu se aștepta.
Doar că de data asta rezultatele nu erau scopul, ci doar consecința acțiunilor noastre.
Invulnerabilitatea liderului limitează. Limitează performanța – pentru că liderii tind să respingă acele opinii care nu îi confirmă convingerile. Limitează comportamentele – pentru că liderii cu ego mare, care își atribuie singuri toate succesele, ajung să fie aroganți, egoiști și lipsiți de respect. Limitează rezultatele, pentru că ideile vin, de regulă, dintr-o singură sursă, iar organizația devine limitată de creativitatea liderului.
Iar soluția, de cele mai multe ori, depinde tot de lider. Dacă el are capacitatea să depășească propriile condiționările, să renunțe la comportamentele care i-au adus succes până atunci și să își înfrunte frica, va înțelege că acea cultură bazată de încredere este benefică nu doar pentru oameni, ci și pentru el, și pentru rezultatele organizației.
